O Plano de Neg\u00f3cio \u00e9 instrumento essencial para a estrutura\u00e7\u00e3o e defesa de uma ideia de neg\u00f3cio. \u00c9 um meio de dar a conhecer o produto ou servi\u00e7o, focando as linhas essenciais do projecto, dar a conhecer os recursos necess\u00e1rios e a sua aloca\u00e7\u00e3o, e que possa servir de apoio para a concretiza\u00e7\u00e3o do que se pretende implementar.<\/p>\n\n\n\n
Um Plano de Neg\u00f3cio deve incluir um sum\u00e1rio, os objectivos a alcan\u00e7ar, a identifica\u00e7\u00e3o clara dos factores-chave para o sucesso do projecto (e a considera\u00e7\u00e3o aos poss\u00edveis pontos-fracos e problemas que poder\u00e3o surgir), assim como an\u00e1lises de mercado e financeiras que sustentem devidamente a ideia que se pretende desenvolver.<\/p>\n\n\n\n
O Plano de Neg\u00f3cio dever\u00e1 conter, no m\u00ednimo, os seguintes cap\u00edtulos:<\/p>\n\n\n\n
Os Planos de Neg\u00f3cio assumem diferentes formatos, no entanto \u00e9 poss\u00edvel definir uma estrutura base que permita a elabora\u00e7\u00e3o de um documento simples, completo, e de f\u00e1cil percep\u00e7\u00e3o por parte de terceiros. Assim, pode-se considerar a seguinte estrutura:<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
O sum\u00e1rio executivo \u00e9 um dos cap\u00edtulos mais importantes no Plano de Neg\u00f3cio. Deve transmitir de forma clara e concisa (recomenda-se que em n\u00e3o mais de 500 palavras) o que ser\u00e1 apresentado nos pontos seguintes. O sum\u00e1rio executivo \u00e9 a primeira coisa a ser lida pelos potenciais investidores. Se o sum\u00e1rio executivo n\u00e3o for claro, explicito, transmitindo de forma l\u00edmpida o projecto, poder\u00e1 desencorajar a consulta do projecto no seu todo. A maioria dos investidores recebe muitos pedidos de financiamento, pelo que n\u00e3o conv\u00e9m sujeitar-se a riscos desnecess\u00e1rios, criando confus\u00e3o inicial sobre o objectivo do seu projecto.<\/p>\n\n\n\n
Recomenda-se que o sum\u00e1rio executivo seja a \u00faltima coisa a elaborar, uma vez que se trata de um resumo de todos os outros cap\u00edtulos. Assim, recomenda-se que seja realizado depois de abordar detalhadamente todos os demais aspectos da ideia. O sum\u00e1rio executivo n\u00e3o deve ser demasiado extenso, uma vez que no restante documento estar\u00e1 toda a informa\u00e7\u00e3o mais detalhada, no entanto dever\u00e1 tamb\u00e9m assumir que potenciais investidores n\u00e3o estar\u00e3o dispostos a percorrer todo o plano em busca de informa\u00e7\u00f5es vitais, pelo que dever\u00e1 ser feito enfoque a estas informa\u00e7\u00f5es, de forma a cativar o potencial investidor.<\/p>\n\n\n\n
O sum\u00e1rio executivo dever\u00e1 ser pungente e persuasivo, de uma forma clara, permitindo uma leitura f\u00e1cil e compreens\u00e3o clara. Devem constar apenas os n\u00fameros mais importantes, de forma a tornar a ideia o mais forte poss\u00edvel.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9 tamb\u00e9m de fundamental import\u00e2ncia evitar a todo o custo erros gramaticais e erros de escrita, pois estes tendem a causar um efeito negativo.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9 fundamental conhecer e compreender quem se encontra por detr\u00e1s de um projecto, pelo que \u00e9 importante dar a conhecer os promotores ou a empresa que se encontra atr\u00e1s de um neg\u00f3cio. Destes, os pontos mais importantes a focar s\u00e3o:<\/p>\n\n\n\n
A miss\u00e3o \u00e9 o ponto de partida que pretende dar resposta a uma necessidade ou interesse de mercado. \u00c9 uma declara\u00e7\u00e3o global que define os objectivos gerais da empresa ou projecto, expressa os seus prop\u00f3sitos fundamentais, e mais valias que oferece ao mercado.<\/p>\n\n\n\n
Esta declara\u00e7\u00e3o responde \u00e0 quest\u00e3o “Porque \u00e9 que a empresa existe?”; transmite ao mercado, parceiros e funcion\u00e1rios uma no\u00e7\u00e3o clara do que \u00e9 a empresa ou projecto, os seus objectivos a longo prazo e como se prop\u00f5e a alcan\u00e7ar estes objectivos.<\/p>\n\n\n\n
O mercado \u00e9 onde a empresa se ir\u00e1 inserir e competir por relev\u00e2ncia na sua \u00e1rea de neg\u00f3cio. \u00c9 importante uma clara defini\u00e7\u00e3o de mercado para o produto ou servi\u00e7o, a sua dimens\u00e3o, est\u00e1gio de desenvolvimento, a competi\u00e7\u00e3o e o cliente-alvo.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9 de fundamental import\u00e2ncia conhecer o mercado no qual nos queremos introduzir. Conhecer o tamanho do mercado, a din\u00e2mica de consumo, e quais as vari\u00e1veis que poder\u00e3o influenciar o sucesso. O mercado pode ser local, como uma cidade ou um pa\u00eds, uma regi\u00e3o econ\u00f3mica, ou at\u00e9 o mercado global. \u00c9 tamb\u00e9m necess\u00e1rio atender \u00e0s segmenta\u00e7\u00e3o tendo por base as diferen\u00e7as econ\u00f3micas, culturais e sociais sobre cada mercado no qual se pretende actuar, segmentando os mesmos, e adequando estrat\u00e9gias a cada mercado onde se pretende introduzir.<\/p>\n\n\n\n
A an\u00e1lise do mercado subjacente \u00e9 essencial para:<\/p>\n\n\n\n
O objectivo \u00e9 dar a confian\u00e7a necess\u00e1ria aos potenciais investidores de que os executivos possuem o conhecimento e compet\u00eancias necess\u00e1rias para tornar o projecto vi\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n
Depois de feita a apresenta\u00e7\u00e3o da ideia de neg\u00f3cio, do seu mercado, e apresentadas as pessoas por tr\u00e1s do projecto, \u00e9 necess\u00e1rio dar a conhecer o posicionamento do projecto, a consolida\u00e7\u00e3o dos recursos necess\u00e1rios e modelo de gest\u00e3o, para que este se possa concretizar.<\/p>\n\n\n\n
Este cap\u00edtulo deve conter informa\u00e7\u00e3o referente aos recursos f\u00edsicos, humanos e infra-estrutura, necess\u00e1rios para materializar a ideia de neg\u00f3cio. Deve conter os enquadramentos legais, organograma, e \u00eanfase na experi\u00eancia dos promotores ou executivos que ir\u00e3o trabalhar no projecto.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9 necess\u00e1rio dar a conhecer os processos de gest\u00e3o, de forma a dar a compreender ao investidor se os promotores ou executivos possuem a capacidade necess\u00e1ria para transformar a ideia de neg\u00f3cio num projecto lucrativo ou de sucesso, implementar o plano definido, assumir os riscos decorrentes, de forma a alcan\u00e7ar os objectivos propostos e gerando as margens previstas.<\/p>\n\n\n\n
Este cap\u00edtulo deve conter de uma forma resumida mas concisa o est\u00e1gio de desenvolvimento do projecto, inclu\u00edndo os pontos que j\u00e1 se encontram conclu\u00eddos, dando \u00eanfase ao produto ou servi\u00e7o, inclu\u00edndo temas como licen\u00e7as, patentes e uma descri\u00e7\u00e3o exacta do processo produtivo e de todas as actividades necess\u00e1rias para o seu lan\u00e7amento para o mercado.<\/p>\n\n\n\n
Dever\u00e3o ser apresentadas todas as actividades e ac\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias, sendo de fundamental import\u00e2ncia detalhar todas as ac\u00e7\u00f5es, pois um erro que ocorre frequentemente \u00e9 subestimar os custos e\/ou tempo de desenvolvimento necess\u00e1rio, criando problemas no desenvolvimento do projecto.<\/p>\n\n\n\n
Assim, \u00e9 essencial ser realista e ter em conta todas as poss\u00edveis dificuldades e pontos fracos do projecto, para que estes possam constar das projec\u00e7\u00f5es financeiras. \u00c9 aconselhado a que se realize uma reflex\u00e3o sobre cada uma das ac\u00e7\u00f5es a desenvolver, estabelecendo os diferentes intervenientes e as suas depend\u00eancias, inclu\u00edndo os recursos externos, que possam tornar-se poss\u00edveis constrangimentos, e qual o plano de ac\u00e7\u00e3o para cada caso.<\/p>\n\n\n\n
Deve ser considerado o tempo almo\u00e7ado a cada actividade, com e sem constrangimentos, e considerar-se como tempo efectivo a soma dos dois. Uma regra que pode aplicar consiste em reservar uma margem de 20% do total de tempo e esfor\u00e7o para constrangimentos n\u00e3o previstos – a margem de risco de implementa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
O maior activo de um projecto de neg\u00f3cio \u00e9 a motiva\u00e7\u00e3o e for\u00e7a de vontade das pessoas por tr\u00e1s do mesmo. O sucesso depende n\u00e3o s\u00f3 desta motiva\u00e7\u00e3o, mas tamb\u00e9m do tempo que pretende dedicar-lhe.<\/p>\n\n\n\n
Nos factores de motiva\u00e7\u00e3o encontramos a vontade de ganhar mais dinheiro, a independ\u00eancia (n\u00e3o s\u00f3 financeira, mas tamb\u00e9m de n\u00e3o ter que responder a um patr\u00e3o), a afinidade com a ideia de neg\u00f3cio, a experi\u00eancia profissional e o conhecimento do mercado, a possibilidade de criar empregos e contribuir para a sociedade, entre outros.<\/p>\n\n\n\n
O compromisso e o n\u00edvel de envolvimento efectivo de cada uma das partes para com o projecto, o seu papel previsto, e a complementaridade das v\u00e1rias motiva\u00e7\u00f5es, \u00e9 um indicador importante para compreender a possibilidade de sucesso do mesmo.<\/p>\n\n\n\n
Conforme mencionado anteriormente, \u00e9 importante compreender e expor os pontos cr\u00edticos e de constrangimento para o projecto, pois estes ter\u00e3o um impacto importante e poder\u00e3o condicionar o desenvolvimento do mesmo.<\/p>\n\n\n\n
Atrav\u00e9s da identifica\u00e7\u00e3o precoce destes pontos, \u00e9 poss\u00edvel antecipar ac\u00e7\u00f5es e recursos necess\u00e1rios para colmatar os mesmos, reduzindo o risco associado ao projecto. Se, por exemplo, um determinado fornecedor \u00e9 fundamental e cr\u00edtico para o sucesso de um projecto, dever\u00e3o ser realizados esfor\u00e7os adicionais para garantir os prazos de entrega, ou criar de antem\u00e3o uma lista de fornecedores alternativos que possam intervir de forma a garantir o cumprimento dos prazos.<\/p>\n\n\n\n
Esta an\u00e1lise permite que se criem planos de conting\u00eancia, e para preparar os promotores e executivos, para como agir em situa\u00e7\u00f5es inesperadas, minimizando os riscos do projecto.<\/p>\n\n\n\n
Esta \u00e9 a sec\u00e7\u00e3o onde dever\u00e3o ser aplicados todos os esfor\u00e7os para explicar em que consiste o produto ou servi\u00e7o, central para a ideia de neg\u00f3cio, ainda que de uma forma simples e que possa ser entendida por quem consulte o plano.<\/p>\n\n\n\n
Este \u00e9 tamb\u00e9m o local onde dever\u00e1 ser apresentada a Proposta \u00danica de Valor, um dos pilares do produto ou servi\u00e7o, transmitida de forma objectiva e transparente. Esta ir\u00e1 determinar a relev\u00e2ncia da sua ideia para o mercado, para o seu p\u00fablico-alvo, e quais as vantagens que oferece ao segmento de mercado onde se insere. A Proposta \u00danica de Valor ir\u00e1 determinar os motivos pelos quais os clientes ir\u00e3o escolher a sua oferta em detrimento das restantes ofertas dispon\u00edveis no mercado: \u00e9 a decis\u00e3o do cliente que ir\u00e1 determinar o sucesso do seu neg\u00f3cio.<\/p>\n\n\n\n
O produto pode ainda ser inserido, de acordo com a sua natureza, em duas categorias de marketing distintas: produto Market Pull ou Market Push.<\/p>\n\n\n\n
Um produto Market Pull \u00e9 um tipo de produto que \u00e9 concebido para satisfazer uma necessidade existente e identificada, para a qual n\u00e3o existe ainda solu\u00e7\u00e3o, ou n\u00e3o satisfeita. Um produto Market Push \u00e9 um tipo de produto que \u00e9 criado, mas para o qual \u00e9 necess\u00e1rio encontrar uma aplica\u00e7\u00e3o ou criar a necessidade. A taxa de sucesso dos produtos tipo Pull \u00e9 substancialmente maior que a dos produtos tipo Push. Um produto pode ainda ser criado como combina\u00e7\u00e3o destas duas categorias.<\/p>\n\n\n\n
Principalmente quando a ideia assenta num produto f\u00edsico, \u00e9 necess\u00e1ria a exist\u00eancia de um processo de produ\u00e7\u00e3o, que implica uma infraestrutura produtiva, com m\u00e1quinas, materiais, etc. Este processo deve ser detalhado em todas as suas componentes. Este \u00e9 tamb\u00e9m o ponto que pode requerer maior compromisso financeiro, pelo que ser\u00e1 um dos cap\u00edtulos aos quais dever\u00e1 ser prestada especial aten\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
A produ\u00e7\u00e3o pode tornar um projecto invi\u00e1vel, ao implicar custos demasiados elevados e um n\u00edvel de risco que se torna pouco atractivo para os potenciais investidores. Deve considerar se ir\u00e1 optar pela produ\u00e7\u00e3o pr\u00f3pria, ou sub-contratar a produ\u00e7\u00e3o? No primeiro caso, quais os custos de instala\u00e7\u00f5es, maquinaria, mat\u00e9rias-primas, recursos humanos, sistemas de controlo e gest\u00e3o, etc.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9 necess\u00e1rio definir com exactid\u00e3o o processo produtivo os custos totais de produ\u00e7\u00e3o, definir mecanismos de controlo de produ\u00e7\u00e3o, da mat\u00e9ria-prima, produto interm\u00e9dio e\/ou produto final, gest\u00e3o de stocks. Todos os custos associados \u00e0 produ\u00e7\u00e3o devem ser claramente identificados no Plano de Neg\u00f3cio, de forma a obter projec\u00e7\u00f5es real\u00edsticas e fi\u00e1veis que resultem num plano s\u00f3lido.<\/p>\n\n\n\n
Ap\u00f3s dar a conhecer o produto, deve ser considerada a forma de coloca\u00e7\u00e3o do produto no mercado. Deve ser estabelecido o pre\u00e7o, estrat\u00e9gias de introduzir e apresentar o produto ou servi\u00e7o ao mercado alvo, definir o seu pre\u00e7o.<\/p>\n\n\n\n
Devem ser considerados n\u00e3o s\u00f3 os custos de produ\u00e7\u00e3o, mas tamb\u00e9m custos de marketing e distribui\u00e7\u00e3o, definir valores m\u00ednimos para o produto ou servi\u00e7o, e o seu valor final com base nas margens t\u00edpicas de mercado, assim como o valor acrescentado percept\u00edvel pelo cliente.<\/p>\n\n\n\n
O processo de vendas e marketing deve estar correctamente definido, permitindo dar-se a conhecer, assim como as mais valias que o produto d\u00e1 aos seus consumidores. \u00c9 necess\u00e1rio identificar os diferentes canais a implementar para o processo de venda e comunica\u00e7\u00e3o com o cliente. Isto deve incluir:<\/p>\n\n\n\n
O plano deve contemplar as ac\u00e7\u00f5es a desenvolver, os recursos envolvidos, os canais de comunica\u00e7\u00e3o, os agentes, a distribui\u00e7\u00e3o e log\u00edstica. Este plano deve tamb\u00e9m possuir sistemas de controlo, de forma a assegurar que as diferentes partes s\u00e3o executadas correctamente, atempadamente, e a medi\u00e7\u00e3o dos resultados obtidos.<\/p>\n\n\n\n
Para que qualquer neg\u00f3cio tenha sucesso, \u00e9 necess\u00e1rio garantir o controlo sobre os recursos e processos envolvidos, desde que o plano \u00e9 colocado em ac\u00e7\u00e3o. \u00c9 necess\u00e1rio produzir relat\u00f3rios regulares, que servem de suporte n\u00e3o s\u00f3 para acompanhamento do neg\u00f3cio, mas que tamb\u00e9m servir\u00e3o de suporte a auditorias e fiscaliza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Para mais que apenas para obedecer a requisitos legais, um sistema de gest\u00e3o e controlo adequado \u00e0 dimens\u00e3o da empresa, permite extrair indicadores importantes sobre a performance e sucesso de cada \u00e1rea da empresa. A informa\u00e7\u00e3o fornecida por cada \u00e1rea deve ser clara, de forma a permitir \u00e0 empresa agir e adaptar-se a cada momento.<\/p>\n\n\n\n
Deve avaliar-se continuamente os custos, efici\u00eancia, velocidade, capacidade e qualidade da produ\u00e7\u00e3o, desperd\u00edcios, custos energ\u00e9ticos, recursos humanos, o estado e manuten\u00e7\u00e3o dos equipamentos envolvidos, assim como relat\u00f3rios de vendas, feedback dos clientes, e informa\u00e7\u00f5es por canal. Deve ser criado um sistema que permita identificar os clientes, as interac\u00e7\u00f5es e contactos, vendas e opini\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n
O controlo financeiro permitir\u00e1 definir a cada momento o estado actual do neg\u00f3cio, a dimens\u00e3o, impedir derrapagens, assim como projectar o futuro do neg\u00f3cio, avaliando constantemente o seu percurso e viabilidade. No caso de empresas de menor dimens\u00e3o, ou com menor complexidade, sem capacidade ou necessidade para criar departamentos financeiros internos, a op\u00e7\u00e3o por especialistas externos \u00e9 a mais adequada.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9 importante definir os crit\u00e9rios sobre a contrata\u00e7\u00e3o de um contabilista ou empresa especialista, os tipos de controlo necess\u00e1rios adequados ao neg\u00f3cio, e a frequ\u00eancia de comunica\u00e7\u00e3o de informa\u00e7\u00e3o, a identifica\u00e7\u00e3o dos sistemas de informa\u00e7\u00e3o que ser\u00e3o utilizados e outros tipos de controlo de neg\u00f3cio (ex. ambiental), como ser\u00e1 auditada a informa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Depois de dada a conhecer toda a ideia de neg\u00f3cio, os seus processos e o valor que traz ao mercado, \u00e9 necess\u00e1rio identificar o investimento necess\u00e1rio e quais os m\u00e9todos e estruturas de financiamento.<\/p>\n\n\n\n
No momento de escolha das formas de financiamento, ser\u00e1 necess\u00e1rio especificar todo o investimento inicial e capital base necess\u00e1rio, quais os fundos para aquisi\u00e7\u00e3o de instala\u00e7\u00f5es e equipamento, per\u00edodos de financiamento, se o capital ser\u00e1 disponibilizado de uma s\u00f3 vez ou de forma faseada.<\/p>\n\n\n\n
Neste \u00faltimo cap\u00edtulo ir\u00e1 abordar em maior detalhe a \u00e1rea financeira, uma sec\u00e7\u00e3o que recebe sempre uma aten\u00e7\u00e3o especial por parte dos potenciais investidores durante a aprecia\u00e7\u00e3o do Plano de Neg\u00f3cio, e que ser\u00e1 alvo de uma detalhada an\u00e1lise, juntamente com muitas quest\u00f5es. As projec\u00e7\u00f5es t\u00eam, obrigatoriamente, que ser acompanhadas e suportadas pela informa\u00e7\u00e3o constante dos cap\u00edtulos anteriores.<\/p>\n\n\n\n
Assim, o modelo financeiro deve conter na sua forma mais b\u00e1sica, a Projec\u00e7\u00e3o de Vendas (Sales Forecast), Projec\u00e7\u00e3o de Fluxo de Caixa (Cash Flow Forecast) e Rentabilidade. Estes ser\u00e3o os elementos vitais para determinar a viabilidade e atractividade da sua ideia para parceiros e investidores.<\/p>\n\n\n\n
A Projec\u00e7\u00e3o de Vendas \u00e9 um dos pilares fundamentais do seu Plano de Neg\u00f3cio e n\u00e3o deve ser fruto de n\u00fameros avan\u00e7ados sem justifica\u00e7\u00e3o, baseados em boa f\u00e9. Estas ser\u00e3o suportadas por n\u00fameros anteriores, como a dimens\u00e3o do mercado, o est\u00e1gio de desenvolvimento do mercado, o valor que o produto ou servi\u00e7o acrescenta, os segmentos de mercado, os pontos fortes e fracos dos outros competidores.<\/p>\n\n\n\n
Com base nas projec\u00e7\u00f5es e informa\u00e7\u00f5es anteriores, \u00e9 poss\u00edvel calcular as projec\u00e7\u00f5es de fluxo de caixa para o prazo ao qual se destina o Plano de Neg\u00f3cios, e deve incluir uma estimativa da liquidez da Tesouraria da Empresa numa base mensal. A projec\u00e7\u00e3o de fluxo ir\u00e1 possibilitar o cruzamento entre entradas de fundos provenientes de fases de investimento e receitas, e despesas operacionais previstas (como custos com mat\u00e9ria-prima, instala\u00e7\u00f5es, energia, \u00e1gua e saneamento, sal\u00e1rios, juros de empr\u00e9stimos, etc).<\/p>\n\n\n\n
Deve ser previsto o desfasamento temporal t\u00edpico decorrente do tipo de sector ou actividade em que se insere, entre a compra de mat\u00e9ria-prima, produ\u00e7\u00e3o, venda e recebimento dos clientes. Tipicamente os clientes esperam poder pagar a 30, 60 ou 90 dias ap\u00f3s entrega das mercadorias, consoante o sector. Assim, \u00e9 necess\u00e1rio que a empresa consiga comportar os custos inerentes ao processo produtivo.<\/p>\n\n\n\n
No caso das empresas mais jovens \u00e9 frequente a exist\u00eancia de fluxo financeiro negativo apesar de um resultado de vendas positivo, quando o investimento de capital e custos associados pesam ainda significativamente. \u00c9 essencial que o Plano de Neg\u00f3cios contemple uma provis\u00e3o de fundo de maneio para cobrir os encargos decorrentes.<\/p>\n\n\n\n
A confirma\u00e7\u00e3o da viabilidade de um neg\u00f3cio \u00e9 dada atrav\u00e9s da demonstra\u00e7\u00e3o do ponto de rentabilidade (break-even point), ou seja, quando o valor das receitas \u00e9 igual \u00e0 soma dos custos, e come\u00e7a a gerar um resultado operacional positivo – a rentabilidade.<\/p>\n\n\n\n
Os custos devem englobar tanto os custos fixos, que prov\u00e9m dos pagamentos regulares e n\u00e3o afectados a curto prazo pelas vendas, como rendas, sal\u00e1rios, pagamentos de empr\u00e9stimos, etc. Os custos vari\u00e1veis s\u00e3o custos que variam dependendo do volume de vendas e necessidades de produ\u00e7\u00e3o, como mat\u00e9ria-prima, energia, e outros.<\/p>\n\n\n\n
Por norma, quanto mais cedo o ponto de rentabilidade for alcan\u00e7ado, mais atractivo o neg\u00f3cio se torna para potenciais investidores. \u00c9 tamb\u00e9m necess\u00e1rio criar um n\u00famero de diferente cen\u00e1rios de break-even, com base nas melhores, normais e piores expectativas, prevendo diferentes resultados, assumindo diferentes valores de vendas e custos directos e vari\u00e1veis – as An\u00e1lises de Sensibilidade.<\/p>\n\n\n\n
O Plano de Neg\u00f3cio \u00e9 uma ferramenta fundamental para compreender o poss\u00edvel sucesso e viabilidade de uma ideia ou projecto de neg\u00f3cio, de um produto ou servi\u00e7o. Serve n\u00e3o s\u00f3 como ferramenta para apresentar aos potenciais investidores, mas tamb\u00e9m como suporte para a pr\u00f3pria empresa se manter no caminho certo, e estar preparada para diversos cen\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n
Na Exactus os nossos profissionais est\u00e3o ao seu dispor para prestar todo o apoio necess\u00e1rio para a realiza\u00e7\u00e3o de um Plano de Neg\u00f3cio s\u00e9rio e competente. Se tiver alguma quest\u00e3o, n\u00e3o hesite em nos contactar<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
O Plano de Neg\u00f3cio \u00e9 instrumento essencial para a estrutura\u00e7\u00e3o e defesa de uma ideia de neg\u00f3cio. \u00c9 um meio de dar a conhecer o produto ou servi\u00e7o, focando as linhas essenciais do projecto.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":54,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jf_save_progress":"","footnotes":""},"categories":[3],"tags":[4,6,5],"class_list":["post-52","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-empresas","tag-consultoria","tag-empresas","tag-gestao"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/exactus-contabilidade.pt\/web\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/52","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/exactus-contabilidade.pt\/web\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/exactus-contabilidade.pt\/web\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/exactus-contabilidade.pt\/web\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/exactus-contabilidade.pt\/web\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=52"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/exactus-contabilidade.pt\/web\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/52\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":53,"href":"https:\/\/exactus-contabilidade.pt\/web\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/52\/revisions\/53"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/exactus-contabilidade.pt\/web\/wp-json\/wp\/v2\/media\/54"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/exactus-contabilidade.pt\/web\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=52"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/exactus-contabilidade.pt\/web\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=52"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/exactus-contabilidade.pt\/web\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=52"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}